Empieza 2025, un año que abre la puerta a nuevas oportunidades y reflexiones. Mirando hacia atrás no puedo, ni quiero, evitar hacer un balance del año anterior, un periodo para mí marcado por cambios radicales tanto en lo personal como en lo profesional, con sus luces y con sus sombras. Cada experiencia vivida se ha convertido en una fuente de aprendizaje, un espacio de mejora o un fortalecimiento de habilidades, impulsándome a observar, en el ámbito profesional principalmente, el panorama en la gestión de personas y las organizaciones con una mirada más crítica y global.

La evolución del área de Recursos Humanos, las dinámicas en torno a los objetivos estratégicos y operativos de las empresas, y el impacto de estas en las personas y la productividad del área en sí misma, me llevan a una pregunta interna para este primer capítulo del año: ¿Estamos realmente alineando nuestras estructuras y enfoques de Recursos Humanos con las necesidades del presente y las oportunidades del futuro? Esta reflexión no busca cuestionar lo construido, sino abrir una lluvia de ideas sobre cómo evolucionar y maximizar nuestro impacto, considerando que ya existen en el mundo organizaciones que han innovado mucho en este campo, pero que siguen existiendo otras que, por cultura, resistencia, recursos u otros motivos, aún pueden ir más allá.

Imaginemos un escenario absolutamente diferente en el que el área de Recursos Humanos, tal como la conocemos, deja de existir. No porque desaparezca su importancia, sino porque se transforma en algo más eficaz, más alineado con la realidad de las empresas y las personas que las conforman. Hoy quiero invitarte a pensar sobre una cuestión que seguramente has observado pero que ra se aborda de manera directa: ¿Es realmente funcional que la administración de personas y el desarrollo del talento compartan el mismo techo? ¿O estamos perpetuando una estructura que limita nuestro potencial?

La gran división: Administración vs Desarrollo Humano

Para empezar, hagamos una diferenciación fundamental. Por un lado, tenemos la gestión administrativa de personas: nóminas, contratos, finiquitos, cumplimiento normativo, entre otros. Por otro, la parte “soft” del área: cultura organizacional, desarrollo de talento, formación, bienestar y selección. Ambas son vitales, no hay duda, sin embargo, requieren de habilidades, conocimientos y enfoques distintos desde mi punto de vista y mi experiencia.

Según el informe «Tendencias Globales de Capital Humano 2023» de Deloitte, el 72% de los líderes empresariales reconoce que las tareas administrativas absorben una cantidad desproporcionada de tiempo en sus departamentos de Recursos Humanos, dejando poco espacio para iniciativas de valor estratégico. Este dato evidencia la necesidad de una reconfiguración estructural. Puedes consultar el informe completo aquí.

El perfil 360º: ¿Una realidad o una expectativa?

Es aquí donde, a mi juicio, empieza el problema. A la hora de buscar directivos o responsables de área, incluso técnicos, muchas empresas suelen buscar perfiles “360º”, es decir, generalistas que dominen tanto la parte administrativa como la parte estratégica, operativa y de desarrollo. Una expectativa en mi opinión un tanto utópica, somos seres humanos, imperfectos y no podemos ser expertos en todo o saber de todo. Aterrizando esto a la disciplina que nos ocupa, son pocos los profesionales que pueden ser especialistas en ambas disciplinas. El resultado en los casos con espacios de mejora a esta situación o una gestión inadecuada que puede ser incluso natural, deriva en equipos sobrecargados, objetivos estratégicos diluidos y procesos administrativos que se convierten en un cuello de botella.

De hecho, según un análisis realizado por LinkedIn en 2024, el 84% de las vacantes para directores de Recursos Humanos exige experiencia tanto en tareas operativas como en liderazgo estratégico, una combinación que solo el 18% de los candidatos reporta tener.

LinkedIn publica regularmente informes que puedes explorar aquí.

¿Y si replanteamos la estructura por completo?

La solución no necesariamente está en dividir más departamentos de Recursos Humanos, sino en disolver el concepto tradicional de RRHH y reubicar sus funciones en lugares más naturales y efectivos dentro de la organización.

Por ejemplo, la parte administrativa podría integrarse en el departamento de Finanzas o Legal. ¿Por qué? Porque estas áreas ya están orientadas a la gestión de procesos, normativas y cumplimiento, con una lógica operativa que se alinea perfectamente con las necesidades administrativas de las personas. Procurando establecer procesos de coordinación conjunta en algunos puntos como, por ejemplo, bonos o comisiones por cumplimiento u otros ítems que estén asociados al desempeño.

Desarrollo Humano como eje estratégico: mientras tanto, la parte soft podría convertirse en un área independiente de “Desarrollo Organizacional” o “Transformación y Talento. Últimamente, las organizaciones que están realizando estos cambios o ajustes también emplean la palabra “People” para referirse a este espacio dentro del área de RRHH. Este departamento podría reportar directamente al CEO o estar ligado a Estrategia e Innovación, con un enfoque netamente orientado al crecimiento y alineación cultural. Esto permitiría que las empresas inviertan de forma directa en iniciativas como el employer branding, la creación de experiencias del empleado o la selección y formación continua, así como los proyectos relacionados con el bienestar y la productividad.

Especialización: El futuro del talento

En esta estructura, no habría lugar para el “generalista 360º”. En su lugar, se buscarían especialistas en cada área, desarrollo y administración como los dos grandes grupos, permitiendo que los procesos sean más eficientes y las estrategias más impactantes. Bajo este paradigma, un responsable financiero-administrativo podría garantizar la eficiencia y cumplimiento en temas de contratos y nóminas, mientras que un experto en desarrollo humano podría liderar la innovación en selección, formación y bienestar, y ambos alinear y contribuir, desde sus respectivas especialidades, al logro de los objetivos estratégicos globales de la organización.

¿Es esto factible en todas las empresas?

No necesariamente. Las empresas pequeñas o en crecimiento podrían encontrar desafiante implementar una estructura tan especializada debido a sus limitados recursos. Sin embargo, podrían adoptar una versión simplificada: externalizar la administración con un proveedor externo y concentrar internamente el desarrollo del talento. Este enfoque ya se ha comenzado a implementar con buenos resultados en algunas empresas, como se menciona en este artículo sobre la externalización de las labores de RRHH de Melt Group que puedes consultar aquí.

Por el contrario, las empresas medianas y grandes, con recursos suficientes, podrían liderar esta revolución estructural. Por ejemplo, en países como Alemania, donde la legislación laboral es compleja, separar estas funciones podría optimizar el cumplimiento normativo y, al mismo tiempo, fomentar una cultura empresarial más innovadora. Por su parte, en América Latina, la gestión del talento a menudo enfrenta desafíos presupuestarios, lo que ha propiciado que la tercerización de la administración haya comenzado a ganar terreno. En España, donde las PYMES representan el 99% del tejido empresarial, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), esta separación podría repercutir positivamente en la eficiencia operativa al reducir costos administrativos y mejorar la especialización en talento. Estudios recientes de Randstad, como el «Randstad Workmonitor 2024«, que analiza las tendencias y percepciones en el mercado laboral español, indican que el 38% de las empresas españolas ya están considerando externalizar funciones administrativas para enfocarse en estrategias de desarrollo humano.

Así lo menciona también el artículo publicado en IT Reseller sobre el mercado de externalización en España, valorado en 6.000 millones de euros, que destaca la creciente adopción de esta práctica para reducir costos y aumentar la eficiencia operativa.

La Verdadera Revolución: Evolucionar sin perder nuestras raíces

Más allá de las tendencias y teorías, este es un llamado a repensar con mayor apertura los sistemas y estructuras más tradicionales, mirar con ojos críticos nuestras propias organizaciones y aplicar nuestra adaptabilidad a la realidad de los tiempos para aprovechar los cambios como ventajas y no como obstáculos que no nos permitan avanzar. ¿Estamos estructurados para crecer y evolucionar, o simplemente para sobrevivir? Tal vez ha llegado el momento de reconocer y considerar que no todo tiene que estar bajo el paraguas de Recursos Humanos, y que la verdadera revolución está en especializarnos para brillar y desarrollarnos de una manera más natural, coherente y ágil.

Para finalizar este artículo y dar comienzo a mi 2025, compartiré un fragmento de mi propia experiencia y en parte, el origen de este artículo. Recuerdo mis primeros años como profesional en Recursos Humanos, cuando se esperaba que fuera un perfil 360º. Era un reto emocionante y, al mismo tiempo, abrumador: gestionar nóminas y contratos por la mañana, para luego hablar con los candidatos, buscar más clientes y afinar los planes de formación por la tarde, a veces todo mezclado y en simultáneo. Aunque me esforzaba por cubrir ambas áreas con la misma dedicación, siempre sentí que en una u otra, según el momento, el tiempo para desarrollarme en todas esas funciones y tareas se quedaba corto. No era cuestión de falta de compromiso, sino de la realidad de que cada uno de esos pilares, administración y desarrollo de personas, requiere un nivel de especialización que difícilmente puede concentrarse en una sola persona.

Con el tiempo, fui enfocando mi carrera hacia el lado más soft: la estrategia, la visión global del negocio, la comunicación, el desarrollo de personas y carrera a lo largo de la vida, la creación de culturas que impulsan resultados, formación y coaching organizacional y ejecutivo, entre otras cosas, tanto desde las empresas como desde organizaciones de Educación Superior, dos lugares que están estrechamente relacionados y donde aún hay muchas brechas, pero de eso hablaremos en otro capítulo. Lo que quiero decir es que esto no me hizo desentenderme de las áreas administrativas o legales ya que ha sido indispensable, en mi caso, tener conocimientos y sobre todo, tener la capacidad de rodearme de otros profesionales expertos en cada materia que he necesitado implementar para lograr los objetivos e impactos marcados. Sin embargo, este camino también tiene sus desafíos actualmente, principalmente en un mercado que sigue valorando el perfil “todoterreno” y “multitask”. Haberme desarrollado en un camino desde mis prácticas profesionales, la consultoría, hasta posiciones de alta gerencia, creación de empresas, intraemprendimientos a través de proyectos internos y emprendimiento como tal, tanto en pymes como en grandes organizaciones, me dio una visión integral del negocio y la empresa, y su vinculación profunda con las personas que la componen, pero también me ayudó a reafirmar la importancia de separar lo administrativo de lo estratégico, con el apoyo y con la ayuda de otros pares, equipos y especialistas, para lograr un impacto real y sostenible.

Hoy, mirando atrás y también al futuro, estoy convencida de que este enfoque especializado es una opción válida que permitirá a las organizaciones adaptarse mejor a los retos actuales. Así mismo, este no es un cambio que se pueda imponer o que funcione igual para todos, pero es una reflexión que vale la pena considerar. ¿Cómo sería tu organización si pudieras potenciar cada pilar desde su propia fortaleza? Te invito a pensarlo y, quién sabe, tal vez a dar el primer paso hacia esa evolución.